存量商业改造已进入第三代：以重庆时代天街为样本的资产重估

重庆时代天街年销 50 亿，龙湖仍把它整体推翻重做。存量商业改造已进入第三代：前两代改硬件、改内容，第三代改关系——钱湾天街烂尾十年后盘活，靠的不是设计，而是政府、资产方与运营商重新划分的利益边界。

一

存量商业改造已进入第三代。

第一代核心解决硬件，包括翻新、加层与立面更新；第二代解决内容，包括体验业态引入、主题街区营造与首店资源争夺；第三代解决关系，即政府、资产方、运营商、商户与消费者之间边界与利益的重新划分。

前两代可通过资本投入完成，第三代却无法以资金解决。

重庆时代天街目前所进行的，正属于第三代。

该项目年销售额 50 亿元。重庆三万方以上购物中心共 184 个，体量超过十万方的不足 20 个，时代天街与万象城构成两个头部。按常规判断，此类项目应当保持现状。但龙湖于今年将其整体推倒重做：A、B、C、D 四馆外立面、室内全楼层、全部户外广场及跨馆动线同步改造，为 2026 年集团规模最大的存量商业改造，目标为 2027 年销售额达到 60 亿元。

一个仍在产生稳定现金流的资产，为何必须在此刻改造，改造的对象究竟是什么。

答案不在装修层面，而在租金公式的三个变量之中。

租金 = 坪效 × 面积 × 分成比例

装修可以提升客流，却无法抬升坪效上限。坪效的增长取决于“谁能进来、卖什么、如何分钱”，而这三者均非装修所能解决。

其实质，是权力的重新分配。

二

此非孤例。

截至今年 9 月底，龙湖已完成 11 座天街的改造焕新。北城天街于 2003 年开业，为其商业业务的起点，2024 年启动改造，核心约束为不闭店，600 余天分区围挡、错峰施工、边营业边改造，改造完成后上半年营业额同比增长逾 50%，客单价提升 45%，租金收入增长逾 20%。

苏州狮山天街拆除 5 至 6 层冰场，改造为立体“山谷”街区，开业半年客流同比增长 2100%，营业额增长 190%，利润增长 277%。

上海闵行天街改造周期约一年，改造区域首个周末销售额较可比同期高出 126%。

成都西宸天街改造后，品牌数量增加 12 家，租金单价提升 107%。

2026 年上半年，龙湖商业租金收入 59.8 亿元，同比增长 8.7%，出租率 97.4%，日均客流增长 13%；96 座商场剔除汽车销售后整体营业额增长 16%，同店增长 8%。运营及服务业务收入 137 亿元，占总营收 34.4%，已超过开发业务，成为现金流与利润的主要来源。

“同店”二字值得留意。其增长表明存量资产本身正在改善，而非依靠新项目摊薄形成的总量增长。

同期，老佛爷百货、百盛、远东城等陆续停业。

同一市场呈现出两种走向，其差异并不在于资金规模，而在于改造所触及的层次。

钱湾天街提供了最清晰的样本。

三

该项目在三个维度上重新界定了权属。

其一，空间的定义权由开发商转移至内容方。

传统招商路径是先确定品牌清单，再适配空间，空间作为载体，品牌填充其中。钱湾天街采取相反路径：先确立“森氧植愈”的空间理念，再以此理念寻求品牌定制。

西西弗在该店放弃标志性的红黑标准店型，改造为“沉浸式城市绿洲”的生态概念店，以绿植景观重构阅读动线。精品超市 Green&Health 未沿用标准配置，围绕“家门口的品质三餐”重组生鲜与烘焙档口。

对品牌方而言，这意味着从“开设一家分店”转为“为一个项目定制一家门店”。对项目方而言，成熟品牌的定制化既维持了社区商业所需的复购频率，又通过空间体验创造了新的到访理由。

其实质在于：空间不再由开发商定义，而由内容定义，开发商退居组织者角色。

其二，场景的使用权向城市开放。

钱湾天街保留一株 15 米高的乌桕，树下未设拍照打卡点，而采用水景、可坐树池与沿街外摆的组合。周边配置对城市开放的树下剧场、分龄设计的无动力儿童乐园、设置宠物饮水点的萌宠园与骑行驿站。夜间照明逻辑由“为建筑打光”调整为“为步行者照明”，闭店之后，该区域仍作为周边居民的公共空间使用。

这一做法表面接近情怀表达，实质是资产逻辑：商场能够服务的“人”与“时间”被扩展。它不再仅在营业时段内向消费者收费，而是全天候为片区提供价值，而该价值最终将回到客流与租金。

其三，利益的分配权重新协商。

此条最为关键，也是钱湾天街的核心命题。

项目前身为世茂广场，2009 年立项，2015 年资金链断裂，烂尾十年，多次进入司法拍卖程序，价格持续下调仍告流拍。

2023 年，钱塘区建投集团引入龙湖，形成第三条路径：国企自持、政府支持、头部运营商专业输出。开业招商率 100%，引入品牌 160 余个，其中区域首店 60 余个。国庆七天客流 37.3 万人次，日均 5.3 万。

三方所核算的账目并不相同：

· 政府核算城市发展账，补齐片区高品质商业空白，以项目为支点带动板块能级提升；

· 市民核算民生生活账，关注家门口是否具备就餐、亲子与休憩条件；

· 运营商核算市场经营账，关注出租率、租金与投资回报。

难点在于，三本账缺其一，项目便无法成立。完全按政府账核算，商业难以存活；完全按市场账核算，烂尾资产无人承接。

因此，真正使项目成立的不是设计，而是权责切分：政府承担规划与资源链接，国企承担资产与工程兜底，运营商承担定位、招商与内容。三方各有让步，各有获取。

前两代改造作用于空间，第三代作用于关系。这是二者的根本区别。

四

多数企业难以推进此类改造，原因有三。

其一，缺少边营业边改造的系统能力。

北城天街 600 余天不闭店改造，表面是工期问题，实质是协同问题：施工安全、顾客体验与商户经营需在同一时间、同一空间内同时成立。分区围挡、错峰施工、动线疏导与风险管控，任一环节失守，即会导致商户退租与客诉集中爆发。

这并非设计机构能够提供的方案，而属运营体系能力。多数改造项目的失败，原因不在改造成果，而在改造过程中损害了商户与顾客关系。

其二，年度考核与长期资产之间存在冲突。

改造触及的是利益结构。降低一层租金引入主理人品牌、让出铺位作为公共空间、将一楼优质位置留给本地新锐，每一项均以短期收入换取长期资产。

而多数企业的考核以年度为周期。在任期约束下，鲜有管理者愿意承担一项见效周期在三年以上、且当年报表承压的决策。

存量改造的真正阻力，不在于资金或方案，而在于缺少对十年周期负责的主体。

其三，缺少能够同时平衡三本账的角色。

钱湾天街的成立，依赖国企自持、政府支持与专业运营的组合，缺少任何一方，该项目至今仍将处于停滞状态。

纯市场逻辑难以承接：历史遗留问题复杂，投入规模大，回报周期长。

纯行政逻辑同样难以承接：不具备定位能力与招商能力，亦无法推动品牌为单一项目定制门店。

存量资产难以盘活，通常并非资金问题，而是缺少一个能够同时平衡三本账、并为三方共同认可的主体。

这一问题，对所有从事城市更新、片区开发与政企合作的机构，均无法回避。

五

从本轮改造中可提炼出三条判断标准。

其一，资金用于购买流量，还是购买定价权。

购买流量对应装修：外立面、灯光、美陈与打卡装置，完成后客流短期上升，三个月后回落。

购买定价权对应结构调整：调整客群、业态配比、租金模型与分成方式，完成后同一平米可收取更高租金，或同等租金可带来更高坪效。

判断依据在于预算分配：多大比例用于“让人来”，多大比例用于“让人留下并愿意支付更多”。前者属费用，后者属投资。

其二，改造之后，哪一方的利益被重新分配。

若改造完成，政府未增加税收、商户未增加收益、消费者未延长停留、资产方未提高租金，则改造仅停留在表面。

真正的改造必然改变某一方的利益结构，也必然遭遇反对。一个令所有相关方都满意的方案，通常意味着未触动任何实质。

其三，是否存在对十年周期负责的主体。

此条决定成败。以十年周期考核者，方能承担 600 天不闭店改造这类高成本、长周期的决策；仅以年度 KPI 考核者，通常只能实现开业期的一次性峰值。

落实到操作层面，顺序亦相对明确：先确立场景再行招商，而非先招商再构想场景；先核算三本账再绘制图纸，而非完成图纸再行核算；先解决边营业边改造的工程协同，再讨论设计语言。

顺序一旦颠倒，后续均属补救。

六

时代天街 60 亿元的目标，本质上是一次公开的资产重估实验。

其结果将影响众多城市对于“仍可使用但效率低下”的存量商业是否再度投入的决策。

对品牌从业者而言，逻辑相通。

手中那些仍能运转、却难以产生增量的资产，无论是门店、产品线，还是沿用十年的品牌名称，问题通常不在于其陈旧，而在于从未被重新定义。

而重新定义无法通过内部推演完成。它需要将政府、渠道、用户与合作方共同纳入这笔账中，使每一方均有所得。

改造从来不是单一主体的技术工作，而是一群人就利益分配重新达成的一次协商。

数据来源：龙湖集团及钱塘区公开财报与营运数据、重庆市渝中区商务委公开信息、公开报道。